|
Cacepri agradece
a: Julio Zorraquín; Magdalena
Llavallol; Ximena Fernández Sáenz; Daniel Viva;
Dante Berardo; Lionel Gioda; Edda Cantoro; Stella Rossi; Cristina
Barreda; Guillermo Palma; José Luis Santilli; Daniel
Modarelli; Mercedes Silva; Guillermo Moreno Hueyo; Graciela
Isern; Adriana Ríos; Cristina Sorokin; Alberto Herrmann;
Josefina García; Pablo Castello; Hugo del Prete; Claudio
Piaza; Nestor Bernard; María Laura Carelli; Diego Vilar;Agustín
Bruno Flores; Maximo Papalini; Oscar Salvador; Diego Bambozzi;
Ing. Eduardo Mora; Mercedes Melchiori; Gustavo Beneditto; Raúl
Juarez; Claudia Regginatto; Clara Mercau; Mónica Carpintero;
Cecilia Gerez; Josefina Siarez; Juan Carlos Duhalde; Roberto
Ravera; Rodolfo Noseda; Osvaldo Carames; Claudio Castillo; Karina
Cannarella; María Curletto; Marta Guzman; María
Teresa Feraud; Beatriz Mansilla; Clara Couly; Alejandra Abdala;
Marcela Fernández; Norma Paredes; Amalia Zayankovsky;
María Alejandra Fernández; Arold Picchi; Juan
Ignacio Picchi; Cesar Ferezin; Miguel A. Costa; Horacio Marcelloni;
Hugo Bodean; Carlos Ratti; Imad Hatum; Hayat Hamade; Carlos
Módena; Gustavo Moscon; Esteban Ajargo; Juan Dellavedova;
Carlos Polo; Victor Cecchini; Eduardo Layus; Roberto Sosa; Hugo
Romero; Manuel Taboada; Cristina Godenzi; Guillermo Malamud;
Antonina Pezzini; Carlos Luchessoli; Rodolfo Pinto; Graciela
Valenti; Daniel Bin; Jorge Guinea; Fernando Bianciotti; Pablo
Bianciotti; Oscar Dimaio; Vicente Calvo García
el haber participado de este
evento.
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VENTA
PROACTIVA - EL EMBUDO DE VENTAS
 El
Embudo de Ventas es una herramienta que puede ayudar a los vendedores
a:
- Clasificar objetivos
de ventas.
- Observar el desarrollo
de cada objetivo.
- Manejar los tiempos
y planificarlos.
- Asignar tareas a cada
objetivo de ventas y priorizar.
- Predecir los ingresos.
El
embudo puede medir tanto los tiempos del ciclo de ventas
como el porcentaje de penetración por cada objetivo
de ventas. |
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VENTA
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REQUERIMIENTOS
DEL ESTADÍO
|
TAREAS
A REALIZAR
|
| SUSPECTOS |
Los
datos que sugieren una venta. Listas. Referidos. Etc. |
Buscar
posibles Prospectos y clasificarlos. |
| PROSPECTOS |
Los
datos que confirman la venta. Haber contactado al interesado,
con necesidad y dinero. |
Cubrir
todas las necesidades. Desarrollar los beneficios asociados
a ésas necesidades. |
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PROSPECTOS
DE CIERRE
|
Mas
del 90 % de la venta. No es apenas cuestión de suerte.
|
Cubrir
los últimos detalles. Cerrar efectivamente. |
En
general las prioridades van a estar dadas por el tipo e cliente
en particular que se esté tratando, pero una secuencia
natural de trabajo debería ser:
- Primero:
Prospectos de cierre.
- Segundo:
Suspectos.
- Tercero: Prospectos.
La
ley fundamental aquí es que por cada venta que se
hace hay que buscar la proporción en suspectos. |
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Por ejemplo: Si de cada
10 suspectos obtengo una venta, la relación entre
suspectos y ventas es:
10 -->
1
Por
otro lado, no siempre se cierra la venta en una entrevista,
con lo cual hay una inversión de cantidad de entrevistas
por cada venta.
10 -->
1 --> 2 entrevistas
|
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Y entre cada
entrevista existe una determinada cantidad de tiempo.
10 -->
1 --> 2 entrevistas --> 10 días
Esto
nos permitirá predecir que tipo de performance
podemos tener y en que tiempo tendremos resultados.Es
una forma de controlar nuestra propia gestión de
ventas y basar nuestro resultado en un proceso que lo
gesta.
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SECUENCIA
DE LA LLAMADA
Para
que la llamada sea efectiva, analizaremos una, ampliando cada
una de sus partes para poder estudiar cada una de ellas y aplicar
las habilidades necesarias.
La secuencia de la llamada para esta campaña es:
APERTURA
/ PRESENTACIÓN
SONDEOS
DE POSICIONAMIENTO
MOTIVO
DE LA LLAMADA
BENEFICIOS
IMPORTANTES
CIERRE
Y COMPROMISO
EJEMPLO
DE GUIÓN:
Buenos días/tardes
Mi nombre es .......... y estoy llamando de ........... (Presentación)
¿Tiene unos minutos?
En principio, el motivo de mi llamado es para confirmar algunos
datos de nuestros registros....
¿ Ustedes contrataron un servicio en...?........ (Sondeos
de posicionamiento)
¿ Quién fue la persona que lo contrató?.........
(Sondeos de posicionemiento)
En este momento nuestra Cía quiere llevar una respuesta
a quienes, como uds., han efectuado un servicio con nosotros.
Se trata de solucionar anticipadamente cualquier urgencia que
pudiera presentarse en la familia. (Motivo
de la llamada)
Los beneficios más importantes son:
- Puede pagarlo en 12 cuotas
- Recibe un porcentaje de bonificación.
- Cualquiera en la familia puede
ser el beneficiario
- Tiene cobertura nacional.
(Beneficios importantes)
¿Qué le parece?
Quisiéramos mandarle un folleto explicativo y luego volver
a conversar con Ud.
¿A que dirección podemos enviarlo?¿ A quien
debemos dirigirlo?
Muy bien, entonces le enviaremos el folleto a ......
Y en una semana nos estaremos comunicando nuevamente, ¿le
parece bien?
Muchas gracias por su atención. (Cierre
y compromisos)
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NUEVAS
RELACIONES DE COSTOS Y PRECIOS
En
el ultimo año, la realidad económica argentina
se vio afectada por un proceso inflacionario atípico,
distinto a los que se registraron en otros tiempos.
Mas
que una espiral inflacionaria tradicional, con todos los precios
de la economía subiendo a un ritmo mas o menos parejo,
salvo los salarios (recordamos la vieja frase que decía
que los precios subían por el ascensor y los salarios
por la escalera, situación que reflejaba el efecto del
impuesto inflacionario), lo que se ha producido con la devaluación
salvaje y la profunda recesión por todos conocida, es
un importante cambio en los precios relativos.
Si
bien no es objetivo de este debate el análisis intrínseco
de los aumentos de precios, vale la pena analizar la conducta
de alguno de ellos, en especial los insumos totalmente importados.
Meses
atrás, con la locura de la disparada del dólar,
notamos que ciertos precios de productos importados pretendían
conservar el mismo precio que en el año 2001, pero expresados
en dólares. Esto implicaba que quienes proveían
esos insumos, dolarizaron su margen bruto, logrando un margen
neto en pesos mucho más elevado que antes debido a que
sus costos (que evolucionaron por debajo del dólar) eran
menores. En mi gestión personal, dejé de comprarles
a algunos que adoptaron esa política. Creo que ya no
deben quedar quienes apliquen esa relación de precios,
porque estarían en los hechos, fuera del mercado. Este
acomodamiento, generó una "deflación en dólares",
cuyo principal exponente son los salarios, seguramente nuestros
precios y por el momento, las tarifas de los servicios públicos.
En
el cuadro que estamos viendo, que no pretende ser exacto ni
taxativo, podemos apreciar la disparidad en los aumentos de
algunos de los insumos que todos nosotros usamos.
Ahora
si, entramos en el tema de nuestro debate:
¿
Que hemos hecho los cementerios privados con nuestro canon de
mantenimiento ante estos notorios e incuestionables aumentos
de los costos ?
Yo
creo que nuestra realidad pasa hoy por lograr que todos nuestros
clientes PAGUEN su mantenimiento y que el tema del valor del
mismo viene un pasito mas atrás.
Debemos tener en cuenta que el valor de nuestro canon no responde
a la estructura de costos tradicional de ningún producto,
sino a un precio de mercado que además guarda una estrecha
relación con el valor de la parcela que comercializamos
y el perfil de la clientela.
Por
conocimiento concreto de algunos casos y por la percepción
de quien conoce el negocio, creo que la gran mayoría
de los parques no ha aumentado el valor del canon.
Como
de contar experiencias se trata, la de nuestro cementerio fue
la siguiente:
Mantuvimos sin cambios el precio nominal del canon, pero introdujimos
la variante de alterar dicho valor según la fecha de
pago.
En
los recordatorios de pago que remitimos a los clientes, enviamos
una nota explicativa de los aumentos de costos y un párrafo
que expresaba nuestro esfuerzo por no aumentar el canon, el
que permanece invariable para quien lo abona dentro de los 45
días del inicio de su vigencia. Luego hay vencimientos
posteriores que sufren pequeños recargos. Todo este nuevo
procedimiento afecta a quienes tienen su parcela ocupada. Para
quienes la tienen libre y pagan el mantenimiento, continua el
precio de siempre, sin recargos.
Este
cambio no arrojó resultados demasiados sorpresivos. No
hubo avalancha de clientes pagando su mantenimiento por el aumento
que operaba con el transcurso del tiempo. Globalmente, el nivel
de cumplimiento en el pago dentro de los 45 dias del inicio
de la vigencia del semestre fue mas o menos el mismo que en
meses anteriores
Antes
de entrar en el debate y el intercambio de opiniones, un breve
párrafo acerca del precio de las parcelas.
Creo
que en general todos hemos conservado los mismos valores. Para
quienes realizan una comparación con el mercado inmobiliario,
o bien deben absorber en el precio de venta un costo inmobiliario,
al menos en Buenos Aires y sus alrededores, los precios bajaron
a la mitad en dólares, con lo cual, en pesos se incrementaron
en el orden del 80 %. Esta es una relación de costos
y precios mucho mas vidriosa y creo que casi inaplicable en
nuestro negocio, pero vale la pena comentarla. Facsimil del
cuadro expuesto durante la charla
|
producto
|
Costo
pre-devaluación
|
Costo
post-devaluacion
|
Incremento
|
| gas-oil
|
$ 0,57
|
$1,30
|
128,07%
|
| nafta
super |
$ 1,04
|
$ 1,85
|
77,88%
|
| fosfato
diamonico |
$ 27,22
|
$ 96,20
|
253,42%
|
| urea
|
$ 20,57
|
$ 70,30
|
241,76%
|
| tanza
para bordeadoras |
$ 12,99
|
$ 25,98
|
100,00%
|
| aceite
p/maquinas de corte |
$ 10,99
|
$ 40,66
|
270,00%
|
| cepillos
barredora césped |
$ 29,00
|
$ 107,30
|
270,00%
|
| piedras
para caminos |
$ 8,34
|
$ 12,00
|
43,88%
|
| plantines |
$ 0,40
|
$ 0,60
|
50,00%
|
| semillas
césped rye grass perenne |
$ 1,57
|
$ 3,19
|
103,18%
|
| semillas
césped rye grass anual |
$ 0,56
|
$ 1,10
|
95,73%
|
| placas
de mármol |
$ 35,00
|
$ 48,00
|
37,14%
|
| mano
de obra categoría 7 |
$ 430,68
|
$ 530,68
|
23,22%
|
|
|
ORGANIZACIÓN
Una empresa u organización es un
conjunto de voluntades individuales que deben ser armonizadas para conformar
la voluntad del todo. La voluntad del conjunto es tal cuando las voluntades
individuales se cohesionan para lograr el éxito común.
La
fijación de objetivos constituye un duro esfuerzo cuyo fin es
dar rumbo cierto a esas voluntades individuales. También es ardua
la tarea de llevarlos a cabo y cumplirlos. La fijación de objetivos
es condición necesaria, pero no suficiente, para iniciar el proceso
de armonización de voluntades. Es sólo el inevitable comienzo.
La fijación de objetivos provee el qué, pero no indica
el cómo.
El
cómo: debe ser desarrollado por voluntades individuales armonizables.
Si no existe un alto grado de involucramiento y cohesión entre
esas voluntades, es probable que haya una significativa dispersión
de energía en el tratamiento de temas secundarios y, por lo tanto,
demoras en el cumplimiento de los objetivos fundamentales.
Se
viven tiempos de conflicto por el increíble impacto del medio
en las organizaciones. Por ello, se necesitan líderes que entiendan
profundamente las interrelaciones, los lazos, las redes, para contribuir
efectivamente en la orientación de los equipos de trabajo.
La
empresa es una verdadera célula social que interactúa
con su medio, armoniza internamente y obtiene resultados. Las células
nacen, crecen, se desarrollan y mueren. Mueren aquéllas que no
han sabido adaptarse, seguramente porque su organización interna
y sus interrelaciones no se han mantenido. Desorganización es
casi sinónimo de desequilibrio. Desequilibrio es desarrollo parcial
de algunos sectores en detrimento de otros. Desequilibrio es falta de
armonía. La falta de armonía señala casi, inequívocamente,
deficiencia en el trabajo en equipo.
La
idea de que todos los miembros de una organización actúen
con enfoque total tiene que partir de la cúspide misma. Deben
usarse todas las herramientas posibles para lograrlo.
Ø La primera es
comunicarlo claramente.
Ø La segunda es retribuirlo expresamente.
Ø La tercera es recordarlo frecuentemente.
RECURSOS HUMANOS:
Las
empresas tienen un solo cuello de botella: sus recursos humanos.
Quienes crean que el capital es cuello de
botella, cometen un error, ya que el capital corre detrás de
los buenos negocios y éstos no son más que buenas ideas.
Las ideas son generadas por personas. En consecuencia, el involucramiento
de las personas que conforman los equipos es vital en las organizaciones
modernas.
Para
practicar trabajo en equipo es necesario fijar objetivos creíbles
y logrables. Hace falta también transmitir a la organización
la firme creencia de que no hay mejor forma para todos que trabajar
armónicamente en equipo y probarlo con adecuado reconocimiento.
En otras palabras, transmitir que el individualismo excesivo se pierde
en la soledad del esfuerzo si no hay primero un objetivo común
y reconocible que haga que ese esfuerzo individual se transforme en
un resultado para el conjunto.
Cualquier
forma de conducción ha de ser consecuente con el sistema previamente
acordado y el ordenamiento que éste implica. La introducción
de sistemas modernos de conducción, cuyo objetivo es la optimización
de la eficiencia sobre la base del involucramiento y la responsabilidad
de cada uno de sus integrantes en un clima de profundo respeto por
lo que cada uno hace.
A veces lo que ocurre es que
la dirección está agobiada por obtener resultados en
el corto plazo. La utilidad debe producirse en este ejercicio y esto
se logra con presión. No cuestionamos el hecho de que en casos
extremos, haya que tomar decisiones rápidas, presionar y obtener
un resultado en el cortísimo plazo. Todos entendemos las emergencias.
Cómico sería que los bomberos deliberaran extensamente
durante un incendio para definir la mejor manera de apagar el próximo,
mientras el actual consume el edificio. Pero lo importante es que
no se produzcan incendios y, para esto, la alineación del grupo
es imprescindible.
Hay
algunos conceptos que son importantes. Entre ellos, todo sistema tiene
sus reglas de juego. Cuando introducimos un cambio, estas reglas de
juego no deben desvanecerse en la incertidumbre, sino que serán
claras y precisas. El nuevo sistema quedará entonces definido,
aunque la transición demore tiempo. Sólo así
lo haremos creíble.
Creemos en la persona, creemos
en los principios, creemos en el esfuerzo común. Y las organizaciones
no son más que propuestas de desarrollo grupal para agregar
valor a la comunidad. De ello dependemos todos.
Desearía enfatizar algunos
conceptos fundamentales:
- Una
armonización de voluntades es efectiva cuando el conjunto
evoluciona espontáneamente hacia el cumplimiento exitoso
de los acuerdos.
- Las personas y los equipos actúan
en forma espontánea sólo cuando encuentran sentido
a lo que hacen.
- Para que una organización
sea tal, el camino de todos y el camino propio deben estar alineados.
El liderazgo logra alineación trabajando sobre la circunstancia
de las personas y de los equipos, de modo que se sientan emocionalmente
comprometidos en el cumplimiento de los objetivos acordados.
- La armonía no se consigue
con conflicto, sino con enriquecimiento de perspectivas. El esfuerzo
de un grupo que decide es, en el fondo, un esfuerzo de armonización.
Este esfuerzo consume gran energía personal pues requiere
capacidad de conceder.
OBJETIVOS:
En
un contexto recesivo como el actual, el problema de la cobranza se
ve agravado considerablemente, debido entre otros factores, al alto
índice de desocupación, la perdida del poder adquisitivo
del salario de quienes aún poseen trabajo; en resumen a la
escasez de recursos por parte de la población para hacer frente
a sus compromisos.
El
segmento de los cementerios privados no es ajeno a la realidad económica
actual. El hecho de no ser un servicio de primera necesidad, lo proyecta
hacia un estado de MOROSIDAD en aumento, lo que inexorablemente traerá
aparejado desfavorables consecuencias como la falta de recursos para
los egresos corrientes y también para las inversiones necesarias
para el crecimiento y además la caída del padrón
de concesionarios regulares, etc.
A
diferencia de otros servicios, donde la morosidad en el cumplimiento
de los abonos genera el corte de la prestación y la consecuente
pérdida de categoría como cliente; en el sector de "
Cementerios Privados" la particularidad del bien adquirido genera
un vínculo cuya permanencia en el tiempo obliga a un tratamiento
diferencial que no sólo priorice el recupero del dinero adeudado,
sino también restablezca dicho vínculo con el concesionario
para la reinserción del mismo a la cadena normal de pagos.
Por lo expuesto podemos destacar que lo mas importante para tener
una buena perfomance en este aspecto se pueden resumir en dos puntos
básicos:
- Desterrar la vieja idea de
cementerio público
- Crear conciencia de pago de
un servicio
LAS VENTAJAS DE LO EXPUESTO SE REFLEJA
EN:
1. Recupero de dinero (CAJA):
Cobrar el dinero adeudado, incrementando la recaudación de
la empresa.
2. Por el encuadre impositivo de este tipo de emprendimientos,
POR LO DEVENGADO, la empresa anticipa impuestos sobre dinero que
no cobra.
3. Regularización de cuentas: Recuperar el
cliente con un adecuado acuerdo de pagos - QUE SEA CUMPLIBLE -,
que contemple la cancelación de la deuda generada, y el cumplimiento
de las erogaciones corrientes y futuras, para la regularización
total del cliente.
4. Reeducación del padrón de Morosos: El cliente
que regularizó su deuda luego de una gestión extrajudicial,
es poco probable, que incurra en mora nuevamente, dado que evitará
pasar por el incómodo trámite de intimación
por parte del Cementerio, el abono de honorarios que se generan
por dicha Gestión y además su inclusión en
los organismos de clearing de morosos (VERAZ - CO.DE.ME. etc.).
La gestión de cobro oportuna de la morosidad, mejora la imagen
del cementerio frente a sus clientes.
La morosidad se detecta generalmente en el área administrativa
financiera y la respuesta o reacción habitualmente surge
de ésta. Sin embargo las razones de morosidad pueden provenir
de diferentes áreas o definiciones estratégicas que
realiza la empresa, o simplemente de errores en la cadena de información.
El departamento de finanzas planteará el recupero de la deuda,
pero sólo con la colaboración de todas las áreas
de la empresa encontrará la raíz del problema de la
morosidad y cómo resolverlo.
La
problemática particular de la gestión de cobranzas hace
que las empresas tengan en este aspecto un grave problema, que
de no tomar las medidas preventivas, se verán en serias dificultades.
PROCEDIMIENTOS:
Mora
temprana: Es de suma importancia un buen trabajo en esta instancia,
debido a que la realidad demuestra que la mora del cliente comienza
el primer día de atraso y no el día 90. En esta etapa
lo que se persigue es comenzar a gravitar en la vida del deudor desde
el "día uno" de mora y haciéndole ver la conveniencia
de cumplir con sus obligaciones, evitando así mayores costos.
Además podemos decir que está perfectamente probado
que el 80% de la cartera en mora se recupera en los primeros 90 días
de producida la misma. Después se transforma en una tarea realmente
costosa y conflictiva.
Gestión
de cobro: Comprende la labor del equipo para lograr el recupero
del crédito en mora sobre la base, condiciones y plazos que
puedan ser cumplidos por el concesionario. En este sentido destacamos
el alto perfil extrajudicial dado a la tarea de recupero. Este perfil
de cobro extrajudicial se demuestra al ver el análisis técnico
de la gestión el cual tiende fundamentalmente a lograr crear
las condiciones necesarias para el reconocimiento de la deuda por
parte del deudor y consolidada la misma, la formulación de
un plan de refinanciación, el cual se instrumentará
abonando un 30% de contado y el saldo en cuotas con algún tipo
de garantía (Valores-Tarjetas y/o Garantes).
El objetivo de lograr la amigable composición tiene como fin
obtener el equilibrio entre la necesidad de perseguir el cobro de
la deuda en mora y la faz comercial de retener al deudor como cliente
potencial, esto es, lograr la fidelización del mismo con la
empresa.
INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE PARQUE:
Para
realizar un análisis del sistema debemos mencionar que en Parque
de Descanso existen tres canales de venta, estos son:
Telemárketing y Referidos
37%
Turnos - Oficina y en el Parque 21%
Cocherías 42%
Mencionamos
esto ya que, aceptado el cliente - previa verificación ingresos,
situación en el CO.DE.ME. y VERAZ, datos titulares y garantes-,
se determina la ubicación, confecciona el contrato con número
de registro; se realiza el recibo oficial y se ingresa al sistema.
Dicha
organización implica el logro del sistema para que identifique
a cada deudor, datos filiatorios, domicilios, lugares de trabajo,
teléfonos, tipo de producto, documentación respaldatoria,
garantías, monto de la deuda, tasa de interés aplicable,
etc. Esto significa lograr la llamada "Ficha por titular y estado
de Cta. Cte." a la cual recurrir sin necesidad de desplegar la
documentación correspondiente:
Ficha del Titular:
- Número de Registro
- Apellido y Nombre titular
- Otros Titulares (siempre se solicitan
2)
- Garantes
- Autorizados (2)
- Datos del Inhumado
Estado de la Cta.Cte:
- Productos
- Plan a Cobrar
- Categoría
- Afectaciones (Sí o No)
Luego
de la venta, la coordinadora realiza la verificación telefónica
con el nuevo cliente.- En la misma se ratifican todos los datos: Personales
de Titulares, Garante y Autorizados, como así también
los Importes y plazos convenidos, si tiene alguna duda y también
por la atención de la asesora o bien de la persona que realizó
la venta. De esta manera se pueden detectar fácilmente las
falencias.
Sistematización de la cartera
a gestionar: Esto es la organización de la cartera a cobrar
y/o recuperar a la cual se accede mediante un software diseñado
específicamente para la gestión, basado en 2 pilares
fundamentales:
Ø CATEGORIZACIÓN
Ø SEGUIMIENTO
El
cliente al ingresar a la base de datos, se encuentra en la categoría
1. Es decir que toda la cartera esta categorizada del 1 al 4, según
sea su mora. Esto se distribuye de la siguiente manera:
- Categoría 1 = Normales -->à
no registran atraso.
- Categoría 2 = Atrasados -->à
desde 1 hasta 60 días de mora.
- Categoría 3 = Morosos -->à
desde 61 hasta 120 días de mora.
- Categoría 4 = Incobrables
-->
à mas de 120 días de mora.
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS - Estructura
y Descripción:
Estructura:
3 - Telemárketers
3 - Cobradores
1 - Coordinadora
1 - Supervisor
Descripción:
Telemárketers:
Cuentan con un box cada una, en la cual tienen una PC con
el sistema de TMK diseñado a medida para Telemárketing,
un teléfono con una vincha para que puedan operar libremente
la PC, organizan en conjunto con la coordinadora las agendas de los
cobradores y los pedidos solicitando a éstos. Mas adelante
en el punto Proceso de Telemárketing se describe en forma mas
analítica las tareas que realizan.
Cobradores:
A cada uno de ellos se les provee diariamente la agenda del día,
son todos los analíticos de deuda que el sistema emite de acuerdo
a la fecha probable de pago y a la zona que corresponde a ese día
(mas adelante se explica en Proceso de Agenda). Ellos arman la ruta
y salen a cobrar. Si un cliente llamara solicitando cobrador y éste
no está en la agenda del día y corresponde a la zona,
la TMK llama al cobrador, coordina una hora de visita y después
irá a ese domicilio a cobrar.
Coordinadora:
La función de este puesto es coordinar entre las TMK
y los Cobradores las tareas a realizar, recibe las llamadas de los
clientes, resuelve (si es que hay algún problema con él),
controla que se cumplan los objetivos de llamadas, brinda información
al cliente y concuerda entre el cobrador y el cliente la visita para
su cobro.
Supervisión:
En esta función se recibe la cobranza realizada por los cobradores,
se cargan al sistema los recibos de cobranza, se rinde a tesorería
diariamente, se dictan los lineamientos a seguir ese mes en el departamento
por ej: Cual es la meta del mes en cuanto a montos a cobrar y casos;
la categoría de morosidad que se va a atacar, si se va a llamar
al garante o no, a quien se le enviará carta de aviso de deuda,
etc.
Procesos en el Sistema de Cobranzas:
Al comenzar cada mes, en el sistema de Parque se realizan varios procesos
que podemos dividir en 5 etapas:
a) Proceso de Categorización:
Este es un proceso de sistema que coloca al registro dependiendo
de su atraso o no en una de las 4 categorías mencionadas
anteriormente.
b) Emisión de Cupones:
Mensualmente se emiten todos los cupones de los clientes que están
en categoría 1 y 2 (que tienen cuotas por cobrar) entre los
días 1 y 3 de cada mes que llevan 2 vencimientos (generalmente
es el 10 y el 20), el segundo vencimiento lleva un pequeño
recargo punitorio.
Estos cupones son pagaderos en bancos, PARQUE tiene convenio de
recaudación a nivel Nacional con 5 Bancos: NACIÓN
- REGIONAL - SUQUIA -SAN JUAN Y CREDICOOP, y el costo de dicho servicio
es de $ 1,00 mas I.V.A., dicho importe es fijo, es decir no importa
el monto del cupón.-
MANTENIMIENTO ANUAL: Cada
mes de noviembre se emiten todos los cupones de este servicio,
que llevan 2 vencimientos con el incentivo de que si cancela antes
del primer vencimiento (31 de diciembre) participa de dos sorteos
y si cancela antes del 31 de enero participa de un solo sorteo.
Dicho premio consiste en una semana de estadía paga en
Chile - para 2 personas o un Mantenimiento a Perpetuidad para
la parcela.- Además se envía un mailing de actualización
de datos que el servicio de correo llena cuando visita a cada
cliente al entregarle el cupón de pago. Este mail, si la
persona no varió sus datos viene sin llenar, si no, que
se llena con los datos actualizados (Tel., trabajo, domicilio,
etc). El costo de distribución de los cupones es de $ 0,50
mas I.V.A. y con actualización de datos es de $ 0,64 mas
I.V.A. - La empresa que realiza esta tarea es ANDREANI.-
El trabajo de las TMK obviamente varía en esta época
(Noviembre, Diciembre y Enero) ya que se les llama a todos los
registros a los cuales les enviamos cupón de mantenimiento
anual, es decir que en esta gestión se realiza el barrido
de la base de datos.
c) Proceso de afectación
y desafectación de CODEME (equivalente a Veraz):
En este proceso se afectan los registros que poseen un atraso de
61 o más días.
El cliente afectado deja de recibir el cupón mensual y recibe
el primer aviso de mora (una carta por correo), ya que anteriormente
en forma telefónica o bien por la visita del cobrador se
le recordaron los vencimientos y su atraso, con el agravante que
es afectado a una entidad de clearing de morosos. Se sigue un sistema
de cartas: 1er aviso como el ejemplo anterior; 2do aviso también
se le envía correspondencia al codeudor y 3er aviso se le
emplaza, a fin de evitar la transferencia de la deuda al Departamento
Jurídico de la Empresa.
Este proceso también desafecta a todos los clientes que estuvieron
afectados por el atraso y luego se pusieron al día.
d) Proceso de Telemárketing:
Es un proceso que agrupa a los clientes por zonas y categoría
de morosidad, cada Telemárketer tiene asignado un grupo de
zonas que a su vez coincide con las del cobrador. Se crea para la
TMK una agenda de llamadas por categoría y se planifica a
principio de mes una estrategia de trabajo. Por ej. las dos primeras
semanas de trabajo se llaman a las categorías 3 y 4 (ya que
a la cat. 1 y 2 se les envió cupón de pago), una vez
que se finalizó con los llamados de estas categorías
se comienza con la 1 y 2 preguntando si recibió o no el cupón
de pago, si lo recibió a tiempo, etc. Cada Tmk debe realizar
110 contactos diarios con los clientes, si llama a un cliente y
este no se encuentra, ese llamado no se contabiliza. Cada Tmk tiene
todas las herramientas para que cuando haga contacto con un cliente
pueda informar y contestar todas las inquietudes y preguntas que
le realicen. Por ej. Si un titular decide pagar con tarjeta de crédito
aquella deberá informarle al cliente el importe de las cuotas,
recargos, etc. Una vez que el cliente pagó, el sistema automáticamente
lo marca para que no vuelva a ser llamado. En este sistema, una
vez que se llamó a la persona y se le obtuvo una promesa
de pago, esta fecha se carga en el sistema junto con el código
de respuesta; llegado el día, y si aún continúa
impaga, el programa automáticamente lo reflota para ser llamado
nuevamente.
También cada Tmk, llama a los casos de agenda impagos que
trae de regreso el cobrador. Esto es por varios motivos, si no encuentra
al titular en el domicilio de pago, la Tmk ubica al encargado de
pago, y establece una nueva cita con el cobrador; se audita la visita
del cobrador y el trato del mismo con el cliente; como respaldo
a la cartera del cobrador para que no se le incremente la mora.
e) Proceso de Agenda:
Es un proceso algo complejo ya que los cobradores tienen asignadas
distintas zonas o departamentos que son visitadas todas las semanas,
dependiendo del día de la semana por ej: los días
lunes visita ciudad de Mendoza, los martes Guaymallén, etc.
El proceso de agenda lo que hace es agrupar a los clientes dependiendo
de la zona o departamento y del día estimado de pago, entonces
diariamente se emiten los listados que se llevará al día
siguiente cada cobrador con su ruta y se anexan a éstos las
cobranzas levantadas telefónicamente y además las
personas que fueron visitadas y no pagaron, y que pidieron al cobrador
que regrese en otra fecha (dentro del mes). Además este proceso
informa la cantidad de casos que tiene cada cobrador y el importe
a cobrar. Esto sirve para exigirle a cada uno un objetivo. En la
actualidad tienen que cumplir con el 80% de casos asignados. No
así en el monto, ya que si el cliente adeuda dos cuotas por
lo general pagan una.
También
existe un Departamento Jurídico: Este consiste en que
cada registro o cliente de categoría 4, se transfiera a este
departamento, porque se agotaron todas las instancias de cobro por
la vía amistosa. Entonces se exportan los datos de los titulares
y garantes a esta base de datos y se comienza con un nuevo seguimiento,
de la siguiente manera:
Se
envía una carta informándole por el estudio jurídico
que Parque de Descanso ha transferido su deuda a éste y lo
invitan al mismo para regularizar la deuda.
Si
no se obtiene respuesta alguna, se envían los datos a una empresa
externa para que informe de situación laboral, sobre bienes
registrables: inmuebles y rodados.
Agotadas
todas las instancias, y si el informe fue positivo, se inicia una
acción legal, dividida en dos etapas: La primera consiste en
una entrevista personal con el abogado para efectuar un arreglo extrajudicial.
Si hubiera sido negativo el informe, se busca por otros medios invalidar
el contrato celebrado.
Sistema Estadístico:
Este
permite realizar un seguimiento de la cartera de clientes. Nos da
la cantidad de casos e importes a cobrar en el mes, lo vencido y por
vencer. Se obtiene el porcentaje de la cobranza mensualmente. Se comparan
las variaciones con años anteriores. Informa datos de ventas,
por punto de venta (vendedor, cochería o administración).
Promedios de ventas. Ranking de vendedores por cantidad de ventas,
por productos. Se informan las ventas de contado, en cuotas (con menos
o más plazos).
También
informa sobre cada área que se encuentra involucrada con la
cobranza. Y analiza individualmente cada una de ellas. De los cobradores
de casos e importes cobrados, de su agenda y los no agendados.
Esto
permite ir corrigiendo las falencias en la cobranza, si hay que intensificar
la cobranza con alguna categoría en especial. Enviándoles
cartas, con visitas de los cobradores o con llamados de las Telemarketers.
O bien proyectarse para cumplir objetivos a largo plazo.
Tecnología:
Contamos
con tres servidores. Dos de ellos contienen la base de datos de la
empresa con un sistema diseñado a medida en Progress, trabajan
en una plataforma UNIX, pero uno es utilizado como Back up.
Están
conectados a un switches y desde ahí se conectan los 30 puestos
de trabajo.
El
servidor principal se conecta a un MODEM, que a su vez mediante un
monocanal telefónico se hace el vínculo con el cementerio
(distante a 13 Km. de la oficina de administración central),
en dicho lugar se encuentra un router que a su vez arma una pequeña
red de 4 puestos de trabajo conectados a un Hub.
El
servidor Back Up tiene como función guardar una copia de seguridad
diaria (mediodía), cualquier problema que hubiese con el principal,
se coloca en producción el Server Back Up.
El
tercer servidor se encuentra trabajando bajo plataforma Windows 2000
Server con el software Tango en el que se lleva todo lo que es: sueldos,
contabilidad, compras y fondos.
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OTRO
ENFOQUE TRIBUTARIO SOBRE EL MANTENIMIENTO
TODAS
LAS FOTOS DE LA EXPO 2002
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Cena
informal realizada la noche anterior, en la terraza del hotel
(click en la fotografía para agrandar)
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Algunos
participantes
del evento
(click en la fotografía para agrandar)
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Esta
es la única fotografía que pudimos rescatar de
las obtenidas en la cena del día 8/11/2002, asado de
por medio, por que será ?
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Los
nombres no hacen falta, son conocidos por todos . . .
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